這幾日筆者在出差期間，也是不斷收到一些生產企業、流通企業，尤其一些代理商朋友的電話、微信，希望能抽點時間來談一談關于GPO模式的看法。今天是8月18日，也是全藥網毫無懸念地當選深圳GPO試點單位公示期的最后一天，那就趁此機會“八一八”個人對于GPO模式的一些看法。
一、GPO并不是一個新鮮事物：
雖然GPO這兩年，尤其這段時間在我國才開始廣受關注，但實際上這并不是一個新鮮的詞匯。在美國，GPO（Group Purchasing Organization, 藥品采購組織）是一個實體組織，它聚集各種醫療機構或其他醫療服務提供者的購買需求，利用組織內部成員的集體購買力，通過與供應商談判以幫助各成員尋求更低的購買價格和折扣。其購買項目涉及醫院使用的所有產品，包括藥品、醫療器械、手術耗材及辦公用品、膳食等。
早在20世紀初期，美國GPO就已經開始出現，即一些中介組織通過市場化競爭集成醫院訂單，統一進行競爭性采購。1910年，紐約醫院管理局成立了第一家醫療保健GPO，其后半個多世紀，GPO的發展十分緩慢。到1962年，美國也只有10家GPO。20世紀70年代，隨著醫療費用的急劇上漲及保險償付比例的下降，醫院降低成本的壓力越來越大，促進了GPO的發展。于是GPO開始發展全國性的業務，并且在各個組織之間合并經營，其采購產品的范圍也在不斷擴大。據估計，到1992年，有88%的醫療機構都是GPO成員，到1994年，僅有27家美國的醫療機構沒有加入GPO或通過政府合同進行產品采購。1974年至1999年，美國的GPO組織由40個增長到633個，目前GPO組織已經超過900個。
而在中國，GPO的概念帶有一定程度的中國特色，國內首個在省級醫改文件中明確提出試行GPO的地區是上海市。
早在2010年，就已經率先由醫保部門負責的集中采購，并從2014年開始帶量采購的試點工作，期間共完成了9個品種的帶量采購。2015年2月《上海市2015年深化醫藥衛生體制改革工作要點》中明確提出：要探索通過社會第三方藥品集團采購組織（GPO）壓縮藥品采購價格虛高空間，降低藥品供應總成本。而2016年更是由醫保部門牽頭組織5院6區的公立醫療機構共同組建“上海公立醫院醫療機構藥品采購聯盟”，委托上海醫院衛生發展基金下屬的上海醫健事務服務中心作為非營利性社會第三方組織，探索藥品集團采購相關事務和技術支持的服務工作，首批采購覆蓋150個抗生素和心血管藥品，第二批400個藥品，第三批GPO采購目錄其它藥品也將在1-2個月內完成采購，雖然在推進的過程中出現了一定的波折和爭議，卻也是讓深圳GPO有了借鑒的經驗。
重慶市作為直轄市，之前重慶的藥品交易所也是走在全國前列的，今年23個短缺藥品的供應對外公布也將采用GPO采購模式。重慶市政府工作會議上明確提出將帶量采購+醫保支付改革并行。
天津、浙江、江蘇等省份自2015年以來在地市層面也多次明文推動帶量采購。而北京公布的采購細則更加來勢洶洶，顯示通過藥品基礎數據庫及全國藥品最低價格控制了質量及價格門檻，在此基礎上將采購權限放下給醫院或者醫聯體，先限價、后談判，最后集團采購（GPO），尤其在近期公布接下來京津冀聯合帶量采購的文件（預計金額將達到1800億元）更是一石激起千層浪。
暫且不論這些公立醫療機構帶有中國特色的GPO模式的執行情況，筆者還想提出另外兩種值得關注和研究的GPO模式：
1、康美的智慧藥房+GPO模式。其實質是屬于Sass系統切入的B2B模式，康美智慧藥房抓住醫院和患者痛點，利用線上移動APP 和線下城市中央藥房改造醫療流程，無論是改善醫院就醫環境、提高運營效率，還是提升患者滿意度方面都有明顯改善。在藥房漸成醫院成本中心的大背景下，康美智慧藥房將成為醫藥分家極具競爭力的模式。康美智慧藥房接入醫院HIS 系統后，具備明顯的排他性。利用“代煎送藥上門”的優勢，患者通過自主選擇可讓醫院處方流到智慧藥房，完全使用康美資產飲片，可極大提升醫院的飲片市占率。同時部分中西成藥也由智慧藥房配送，提升藥房托管可能性，繼續提升GPO 采購規模，形成規模效應。目前智慧藥房簽約13 家醫院，唯一在運營的廣州煎煮中心產能很小，一天極限1400 張處方，滿產能全年300 天可貢獻5880 萬元收入，不到廣東省中醫院藥品收入的1/4，空間廣闊。公司計劃產能快速擴大，二期產能擴大為現在的7 倍，投資額為1 億多。預計明年可簽下200 家珠三角地區公立醫院，同時成都、北京和上海智慧藥房項目啟動運營。
2、普天藥械交易網：由30個莆系醫療集團聯合投資1億元組建的電商平臺專注于做采購客戶中的民營醫院資源整合，全國1.1萬家民營醫院，其中大約有8000家是由莆田系開設的。每年采購金額近1000億元，尤其在2015年拿到A證以后，業務開展較為順利，短短20天則突破1億元。
這兩種模式的具體優劣勢，筆者另文再做分析，在此僅提出僅為證明GPO采購模式在我國也并非是新鮮事物，并且在一定時間階段內，還將持續火熱。而具體回歸到深圳GPO工作的推進上來，筆者這幾日也和一些資本界、醫藥產業人士做了交流，普遍對以下幾點表示重視：
1、該項工作的政治定位特殊。一個城市的藥品招標采購改革試點工作文件，6月20日在深圳市政府工作會議上討論通過，7月5日正式發布，隨后國家衛計委即出臺三醫聯動相關文件，7月21日工作推進的媒體通報氣會，除主管工作的副市長出席外，更加值得重視的是由國家衛計委宣傳司副司長熊煌主持，國家衛計委體改司副司長姚建紅出席會議并對深圳市醫改工作充分肯定。當然這與深圳市身處34個醫改試點城市也有一定的關系。
2、“一個平臺”：文件中提及了互聯網+的概念，但是在平臺選擇上有兩個地方讓人覺得有些困惑。一方面,另立平臺，撇開廣東省招標采購平臺另起爐灶，雖然后續有相關的數據對接，卻也是獨立于省招標采購平臺之外；另一方面，此次遴選條件中是由具備藥品經營資質的企業來籌建藥品交易平臺，這與國家局之前推動的A證、B證、C證的資質審核不是十分吻合，從具體工作內容上看相對更加符合要求的應當是具備A證資質的平臺，提供第三方交易服務，而在平臺申報時又要求A證申報企業自身不允許參與交易。
3、兩個80% 提法；一個80%：醫療機構按照不低于上一年藥品使用量的80%，并按照1品2規的原則制定采購計劃；另一個80%：根據上一年藥品采購總金額中各類藥品拼柜的采購金額百分比排序呢，將占比排序累計不低于80%，且有3家以上企業生產的藥品納入招標采購范圍(常用低價藥、婦兒專科藥、急救搶救藥、市場短缺藥品另列入目錄）。那么問題來了，筆者之前調侃算過，如果是簡單粗暴的按照80%*80%=64%是不是直接就將一大批藥品逐徹底壓榨毫無空間了呢？另外，按照我們經常考慮的二八定律，能產生80%銷售金額的藥品，數量一般在20%左右，恰如深圳衛計委醫改辦李創處長所說的總共1000多個品種吧。那是否就說明剩下的近八成的產品無法進入招標，文件上輕描淡寫的是由醫院自主采購，具體操作如何并未給出明確規定，讓這近八成產品的生產企業無所適從。
4、30%的降價幅度。控費目標是在試行期間，集中采購的藥品總費用比2015年廣東省藥品電子交易平臺上采購同等數量品規的藥品總費用下降30%以上。由這里有兩個問題：第一,按照當前公布出來的規則及質量層次劃分來看，進口藥、專利藥、原研藥、合資產品議價能力高，壓價幅度小，而一些獨家中成藥，尤其中藥注射劑、輔助用藥的壓價幅度會比較大，甚至超過30%。另一方面配送費用另行結算，實際生產企業所承擔的費用勢必不止30%的。
5、質量層次劃分及目錄劑型整合。在質量層次方面，基本套用了廣東藥品交易暫行辦法中隊質量層次劃分的原則和定義，而將省級的4層次改變為3層次，將國家級獎項取消，這對于許多善于利用國家級獎項提高質量層次評級的生產企業來說無疑是又堵上了一條路。而劑型方面，深圳只將兒童藥單獨分組，哺乳期婦女和孕婦用藥并未單列，由廣東省級的40種劑型分類，壓縮為21種，可以預見在這一部分的競爭壓價將會更加粗暴。
除此之外，還有一些諸如作為GPO組織甚至需要承擔起與自己職責不太相符的職責如對出現商業賄賂也需要承擔責任、7號文和70號文中規定的34個試點城市可單獨招標價格明顯低于省級招標的則省級招標參照試點城市價格，這其中的影響不言而喻。
就現狀來看，國內推行 GPO 并無成熟完善的經驗，許多企業都還是持相對保守的觀望態度，在實際執行的過程中反而引起的爭議比較大，而從莆田系民營醫院聯合采購則相對容易推進的情況來看有許多值得借鑒的地方。但是無論怎么分析，生產企業在這里面的奶酪勢必受到一定程度的影響。今天也正好收到了湖南省集中帶量采購報量的文件，筆者個人對于醫藥招標的趨勢有以下幾點看法：
1、藥品價格降低成為首要任務，這將是接下來幾年招標工作的主題。這是政治任務，按照《中國醫療衛生事業發展報告2014》預測2017年城鎮職工基本醫療保險基金就將出現收不抵支的現象，甚至在2024年會出現基金累計結余虧空7000億元的赤字。這與一些歷史原因是息息相關的，但是現在的對策就是嚴格控制醫療費用的過快增長。從國務院7月初下發的三醫聯動的指導性文件來看，降低藥價，避免直接補貼醫院，通過調整醫療服務價格，改革醫保付費機制應當是接下來幾年主要的手段。
2、招標采購產品的數量減少。一方面用80%等原則進行約束，減少了許多產品參與招標的機會，另一方面許多地區都會根據醫院級別規定藥品采購數量的上限，當前普遍按照三級、二級、一級醫療機構上限分別設定為1500、1200、800個，而之前國家衛生部也曾下發了一系列指導性文件。
3、帶量采購勢在必行。現在既然明確價格降低勢在必行那么勢必應當增加一些其它額外的條件作為對藥品生產企業的變相扶持，改變以往的省級招標平臺只議價不采購的角色，引入醫療機構作為采購主體的參與度，確定基本的采購量，用銷量市場份額來換價格讓步，以及壓縮結算周期，提高生產企業資金周轉率也是將日益受到重視。
4、充分發揮醫藥電商作用，引入第三方平臺作為資源整合方也值得關注。當前國內現在的GPO組織都帶有或多或少的官方指定色彩。而按照概念來說GPO并不購買任何產品，他們只是根據其會員的采購需求，發出招標書，讓供貨商來競標，而會員可向得標者采購或者自行找供貨商來供貨。從這個定義上我們可以看出來，這個GPO單位應當具有第三方的公立性。是否可以引入一些具有第三方資質或能力的平臺參與招標工作組織中來，充分發揮市場杠桿作用，整合第三方物流、第三方倉儲、供應鏈金融和生產企業聚集的作用，也值得關注。
而筆者作為一名在醫藥營銷管理江湖折騰十年的人士來看，姑且不提對一些不具備銷售網絡和資金實力的配送商業及缺乏專業化推廣能力的代理商前景不看好之外，對于藥品生產企業也有一些建議：
1、高度重視試點城市招標工作。藥品在醫療機構的銷售邏輯一定是先競資格，再爭份額。而34個試點城市的招標價格將在一定程度上成為醫藥招標改革的風向標。不能再簡單的將招標工作作為行政工作，復印一些資料，讓辦事處收集一下資料就算了。需要有專門的部門、人員進行深研相關政策，并且進行精心的測算，中標與棄標帶來的市場份額的變化。
2、關注政策導向，關注零售市場。當前醫藥零售市場也正處于動蕩洗牌階段，連鎖化程度勢必進一步加強，如果將納入招標采購80%以外的20%釋放到零售市場，接近3000億元的規模，幾乎是再造一個零售市場。
3、關注民營醫院和特色化專科醫院的采購。國務院連續多次下文鼓勵社會辦醫，引入民營資本加強醫療機構建設，國家設立的大三甲醫院將更多承擔疑難雜癥的攻關工作。尤其當前在公立醫院中，門診藥房逐漸成為成本中心，而民營醫院的蓬勃發展更加需要生產企業提前布局，據統計民營醫院醫藥份額也將達到醫藥整體銷售額的10%左右。
4、優化臨床推廣模式，降低推廣成本。充分發揮學術推廣作用，快速改變以往的傭金制、帶金銷售的模式，借助新媒體、醫學社交平臺，進行大規模、高效率的醫生學術推廣教育工作，從而降低單體推廣成本。
GPO的模式并不新穎，雖然今年年初的時候關于海王積極游說推動GPO的說法便已廣泛流傳于坊間，其中包括深圳、汕尾將是第一批試點，接下來將還會增加東莞、惠州等城市，而在年初某省省委書記接見海王董事長時，海王高層還放出豪言采用GPO模式，每年為該省節約100億的藥品費用。這其中究竟有多大的水分不得而知，從近年藥品招標政策的節奏來看，政府領導也是在不斷摸索，多點嘗試及時總結，從最初的高州模式、安徽雙信封到三明模式等，總之是希望從中找到一條真正適合當前國情的道路，而由于各個區域的歷史情況、財政情況不同一定是有差異的。連同為特區的珠海市也是選擇了和三明市建立藥品采購聯盟，而不是自建GPO。不過站在投資者的角度建議可以關注海王的股票和首批156個產品目錄中具有明顯優勢的部分生產企業。
（作者方賢赟為上海誠存投資管理有限公司創始合伙人、醫藥行業首席觀察員、EMBA、在讀經濟學博士、某醫藥互聯網平臺商務負責人，從事醫藥營銷管理工作十年，長期致力于醫藥大健康板塊產業研究，微信號：xiaolonglyz）
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