來源｜雪球
作者｜敬畏市場先生
1. 關于生意
生意與生意之間天生就有區別。就像小朋友，有的天資聰穎，不怎么讀書就考滿分、拿第一，一般的就要辛辛苦苦才能爭得上游，而且一輩子可能還沒有幾次第一。
剃須刀就是一個非常好的生意。公司從成立后的 100 年間，總共融資 3.5 萬美元，但是從成立到 2004 年利潤累計 171 億美元，分紅了 84 億美元，還有幾十億的回購。在這么高比例的分紅和回購情況下，Gillette 在 2004 年還成長到了擁有 100 多億美元銷售，接近 20 億利潤的公司，而且還在成長。
即使 Gillette 最差的時候，ROE 和 ROIC 都沒有跌下過 10%。有多少生意苦苦努力都超不過這個數字啊！遇上好的年景，Gillette 的 ROIC 就上 50-100% 了。
為什么剃須刀業務這么牛，看下來我覺得主要有兩個點：
A. 客戶愿意為細微的差異支付溢價。
雖然好的剃須刀和不好的剃須刀都可以完成剃須，但是不好的刀剃須費時間，剃不干凈，還很痛，稍不小心就流血，嚴重了還破相。用著不好的刀，每天難受一次，你還不乖乖掏錢買個好點的？而且，剃須刀這個東西天天用，好不好用很容易感知到。所以，消費者能夠明顯感知細微的差異，愿意為差異支付溢價。
B. 極高的壁壘。
剃須刀看上去好似很簡單的一個玩意兒，但是我看完整個歷史卻感覺極難。在 Gillette 的歷史上，很多顛覆性的產品都是經過了接近 10 年的研發，尤其是后期的 Trac II、Sensor。而且，這不僅僅是研究和設計上的壁壘，更是生產和工藝上的。根據 Kilts，生產刀片的工廠和生產宇航設備的工廠一樣，剃須刀的鋒利程度是手術刀的 50 倍，即使在顯微鏡下才能看到的豁口，也很可能給剃須者造成疼痛和流血。
正是專利加生產的雙重保護，讓中國這種專長于 copycat 的國度也仿制不出一個好的刀片。
任何技術和工藝都擋不住時間，專利會失效，工藝會擴散。剃須刀的另一個牛逼之處在于，從誕生后的 100 年間，還一直處于不斷的改進過程中：從一開始的雙面刀片，到中間劃孔刀片，到 Blue Blade，到不銹鋼刀片，到雙頭刀片，到安裝彈簧的刀片，到三頭。（今天去超市買了最新的剃須刀，已經是 5 頭刀片 + 可調整 + 電動了。）這種改進就導致了技術和工藝壁壘的持續更新，競爭對手無法趕上。而且，大多數的改變都是基于之前的，所以 Gillette 不怕有顛覆式創新（電動剃須刀不如刀剃，而且 Gillette 通過 Braun 規避了風險）。
所以剃須刀的關鍵點不在什么市場上流行的 " 刀架和刀片 " 盈利模式，更不是什么 " 高科技 + 高耗品 " 能賺錢。
" 刀架和刀片 " 盈利模式是基于前面提到的條件 A 和 B 成立下才成立的。上世紀 30 年代，Gillette 由于產品沒有跟上，即使執行了 " 刀架和刀片 " 的模式，還是被 AutoStrop 搞死了，反而在成立初，沒有采用 " 刀架和刀片 " 的模式，由于專利保護大發其財。
" 高科技 + 高耗品 " 能賺錢也是。很多 Gillette 管理層自己也是這么理解的，就去收購了圓珠筆，收購了打火機，收購了金霸王電池，當年收購來的時候都是高科技產品，而且都是高耗品，但是還不是一個個死的難看。收購的時候都只符合條件 B，不符合條件 A。圓珠筆和打火機被 BIC 的低成本 + 規模生產打得落花流水。更慘的是，隨著時間的推移這些產品連條件 B 也不符合了。
看著 Gillette 的剃須刀，我倒越看越像蘋果，茅臺也有幾分神似。
男怕入錯行，女怕嫁錯郎。生意的本質很重要，在 100 年間，只要條件 A 和條件 B 沒有被破壞，來個不怎么樣的 CEO，Gillette 的股票也能跑贏指數，來個牛逼的就上天了。Gillette 股票虧大錢的也就是 1930-1940 年間，其中條件 B 被打破了（專利上輸給了 AutoStrop），條件 A 被減弱了（10 年經濟危機人們對支付溢價的能力變弱了）。
所以長期投資，一定要想清楚買的是什么生意，其生意成立的基本條件是否有改變。
2. 關于品牌與價格
對于 Gillette 這樣的產品，品牌非常重要，因為品牌直接就是對條件 A 的增強。你要告訴消費者你牛逼，你的差異性在哪里，才能讓消費者心甘情愿付溢價。而價格是次要的。只要你在消費者心中建立了比對手好的印象后，競爭對手用價格戰，你實在不濟了，只要稍稍降降價格，就能把競爭對手搞死。
回顧 Gillette 歷史上的大危機，總共有四次。第一次在 20 年代末，AutoStrop 在專利上彎道超車；第二次 30 年代經濟危機，低價劣質刀片橫行（當時美國有上千家刀片企業）；第三次在 60 年代，Wikinson 推出了不銹鋼刀片；第四次在 70 年代，BIC 的低價一次性剃須刀沖擊。其他的比如盲目多元化、人浮于事、機構臃腫，其實都不是什么事。
第一次和第三次本質上是條件 B 上出了問題。第一次太嚴重了，AutoStrop 實質上搞死了 Gillette（介于 Gillette 品牌還有價值，所以還用了 Gillette 的牌子，實質上股權、管理團隊甚至產品都是 AutoStrop 的了）；第三次，幸虧 Gillette 在新產品上跟上，把漏洞補上了。
第二次和第四次本質上是在價格這個環節出了問題。30 年經濟危機，大家太窮了，支付不了這個溢價，所以只能用差的刀片，但是隨著收入提高，慢慢就轉向了 Gillette，而且 1938 年上任的傳奇 Spang 更是抓住了體育營銷和電視這個新媒體，將 Gillette 重新帶到了巔峰。對于 70 年代 BIC 的挑戰，Gillette 變相降價，BIC" 低成本 + 規模 " 的模式一點作用都沒有，倒是 Gillette 自己的降價 " 殺敵八百自損一千 "，引發了 " 鐵 " 與 " 塑料 " 的十年爭論，最終還是回到了品牌和廣告的這條路上，才讓 Gillette 重新綻放。
所以，互聯網思維下的價格這把屠刀不是萬能的，對于 Gillette 這種屬性的公司，慎用。（而很多品牌消費品其實都具有弱 Gillette 屬性）。Gillette 這種屬性的公司應該用 " 高山流水 " 的打法，用價格拉高毛利，留出費用做廣告和營銷，增強品牌，支撐溢價和銷量。要是反過來，白白將利潤讓給消費者不說，還把形象越做越 low。
當然，如果一個產品的條件 A 和 B 的基礎越來越弱的時候（畢竟知識、工藝都是擴散的），那么只能靠 BIC 的 " 低成本 + 規模 "，拿起價格這把屠刀了。
不過，我深深感覺到，做品牌和做成本，不是說轉就能轉的。不說需要的能力不一樣了，文化都完全不同。所以，急流勇退是王道啊。
3. 關于職業經理人
"Indeed, it's difficult to overpay the truly extraordinary CEO of a giant enterprise"。非常認同巴菲特對于職業經理人的評價。但是不得不說，優秀的職業經理人和熊貓一樣稀缺。Gillette 在 1916 年之后就進入了職業經理人時代，在近百年的時間內只出了兩個 truly extraordinary CEO，分別是 Spang 和 Kilts，其他大部分也就自以為很了不起而已。
從反過來看，普通的職業經理人對 Gillette 這種屬性的公司最大的價值摧毀在于三個。
第一，現金流的支配。Gillette 這種屬性的公司必然是巨大的現金產生機器。Zeien1996 年 84 億美元買的金霸王，5 年后 20 億美元都賣不出去，一來一去 5 年相差了 60 億，要知道一年的利潤才十幾億啊。（所幸用了虛高的股票去買）
第二，機構臃腫、人浮于事。讓 CEO 減員增效實在太難了，尤其是內部提拔上來的 CEO。一個內部起來的 CEO，如果要賣部門，直接砍人，怎么好意思？都是當年戰壕里的親兄弟啊，說不定那個要砍掉的事業部老大還在自己競爭 CEO 的時候支持了一把。反正也是拿著工資，沒有太多股份，為了股東的那些錢，砍掉自己的親兄弟，犯得著嗎？要我，我也不干。所以，沒有巨大的外力，真的不要抱有幻想！Mockler 嘴上說了十年，還不是野蠻人到門口了，才來真的。搞了不到 10 年，老毛病又犯了，直到空降的 Kilts 上任，才開始六親不認。（想想 IBM 的減員最終不也靠了外部來的 Gerstner 嗎？）
第三，短期換長期。經濟不行了，競爭加劇了，怎么辦？兄弟是不能砍的，那只能壓貨、降價、促銷了，但降價、促銷影響利潤怎么辦，那砍廣告和研發吧，把這一期的利潤填上先。但是，廣告對于品牌，猶如巴甫洛夫訓練狗，刺激一停，條件反射就變弱。對于 Gillette 屬性的公司，這可是傷及根本啊。你看，Kilts 來了 Gillette 公司，發現 1995 年到 2000 年公司的廣告開支從 9% 下降到了 6%，而促銷、銷售開支上升到了 10% 以上，就急了，馬上把兩個反轉。一個是 " 建立 " 市場份額，功在當代、利在千秋，一個是 " 買 " 市場份額，逞一時之快，耽百日之不快。
對于職業經理人不求有功，但求無過。對于這三個可能的 " 過 "，必須密切關注。
4. 關于變化與競爭
世界上不變的就是變化。
仔細看 Gillette 前，想當然認為剃須刀能有什么變化。但是一路走來，真是千變萬化啊。產品的變化就不說了，簡簡單單那個玩意兒已經經歷了多少次革新。產品變化的背后在于新材料的發現（不銹鋼），新工藝的實現（涂層，電腦設計）等等。除了產品本身，營銷媒體變了，從報紙到廣播，到電視，到互聯網；營銷載體變了，從軍隊，到體育賽事；渠道變了，從小店，到大客戶，到現代零售系統，再到現在的網絡。Gillette 很幸運一開始抓住了報紙和軍隊建立了品牌，才讓他熬過 30 年代，在 40-50 年代又抓住了電視和體育，重振雄風，之后又借助了現代零售系統。但是，最近因為沒有抓住互聯網時代，Dollar Share Club 通過網絡 Membership 直銷的方式，蠶食了 Gillette 的份額。
人們都說日本和德國的很多百年企業都是從一而終，在一個產品上做到了極致，所以就認為這就是企業百年的秘訣。看了 Gillette，再結合之前看的 IBM 和現在粗粗看的 Walgreens，我深刻感受到，這些企業能夠百年的原因在于與時俱進。Gillette 如此，IBM 如此（IBM 始終服務客戶的信息處理需求，但是現在的產品和商業模式和一百年前的打孔機半毛錢關系都沒有），Walgreens 也如此（Walgreens 現在的門店形態、選址和一百年前截然不同，當年餐飲還占據門店收入的一半以上呢）。
歷史是殘酷的，時間不等人。每個變化對于企業來說都可能是一次重新排位。
生意如此，投資也如此。巴菲特強調護城河，就是找變化慢的、容易應對變化的企業；風險投資就是找順應變化、顛覆現有生意的企業。看似不同，本質都是關注變化、思考變化，正反都是機會。
5. 關于創業和創始人
創業維艱，背后都是辛酸血淚，不說而已。Gillette 這么牛逼的公司，從想到這個點子到賺第一分錢花了十年的時間，中間還差點死掉過好幾次。所以，人和團隊真的很關鍵，甚至比點子還要關鍵。
都說是 Gillette 發明了剃須刀，其實 Gillette 的關鍵在于想象力豐富（想到了這個點子，當然還有別的點子，失敗了而已）、特別自信和堅持（想法堅持了 7 年還不放棄）、非常能營銷（把這個不靠譜的想法說動了周圍一些人，幫他找到了技術天才 Nickerson）。但這樣的人的缺點在于缺技術，管理傾向于天馬行空，容易過度自信。（有沒有早年 Steve Jobs 的影子？）
所幸，Gillette 找到了 Nickerson 這個技術天才，后者改進了 Gillette 的原型和設計了整一套生產設備、工藝流程實現了規模化、低成本生產。（有沒有 Apple 技術天才 Stephen Gary Wozniak 的影子？）
也遇到了成功管理者和職業投資人 Joyce，不僅提供了早年急缺的資金，而且帶來了華爾街的人才，帶來了專業化的管理，在管理上處處制約 Gillette，防止高速行駛的火車出軌。（有沒有 Apple 早期投資人 Mike Markkula 的影子？）
事在人為。Gillette、Nickerson、Joyce 少了其中的任何一位，都沒有現在的 Gillette。這就是團隊的力量！
6. 關于投資階段
縱觀 Gillette 百年歷史，最好的投資階段有三次：1. 快速滲透期，從成立初到 1925 年，憑借好產品快速進入千家萬戶，增值幾千倍；2. 困境反轉期，1940 年到 1960 年，市場份額從 18% 重新回到 70%，估值業績雙擊，增值上百倍；3. 精簡瘦身階段，從 1985 年到 1997 年，也是估值利潤雙擊，接近 20 倍（收入增長 1-2 倍，利潤率增長一倍，估值增長 2 倍）
每次都是十年以上的機會，每次機會相隔 20 年左右。前兩者的關鍵變量在于滲透率 / 市場份額，后者的關鍵變量在于利潤率。
最差的階段：1. 壁壘消失階段，1930 年估值從 2.3 億下降到 0.4 億；2. 經濟蕭條階段，30 年代估值從 4000 萬下降到 600 萬。前者是條件 B 消失，后者是條件 A 減弱。
其他時間就是垃圾時段，基本上略好于指數。消費品一旦過了滲透率和市場份額后，要實現 10% 以上，比 GDP 高的發展，即使是剃須刀這么好的品類，也太難了。只能靠外延，但不是誰都是巴菲特啊。
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